Наука руководить. Основные правила генерального директора

Прослушать новость

Владимир Моженков говорит о себе не только как о генеральном директоре с 25-летним опытом управления и совладельце «Ауди Центр Таганка», но и гордо называет себя топ-менеджером для топ-менеджеров. Он формулирует собственные правила, которым учит других и по которым живет сам.

 

- Сегодня Вы – ведущий бизнес-практик и грамотный руководитель крупной компании. Но, как многим известно, успех начался с банкротства?

- Смотря, о каких периодах, мы с Вами говорим. В принципе, время, когда Советский Союз «канул в Лету», а я остался один на один со своими проблемами, с женой и маленькими детьми, и было банкротством. Банкротством целой страны, наших убеждений.

91-й год. Именно тогда я создал свое предприятие с громким названием «Наша Русь». Когда я рассказываю, с какими трудностями мы сталкивались, создавая свои предприятия, мне не верят. Вот для того, чтобы получить печать, для начала нужно было сделать макет, утвердить его, получить разрешение, заплатить и ждать, месяц или два, пока тебе сделают эту самую печать.

Потом начался другой период. Мне предложили стать одним из партнеров ГК «АвтоСпецЦентр». 30 июля 1998 года был подписан дилерский контракт с концерном «Audi». Шла реконструкция автопредприятия, мы стали набирать персонал, пригласили специалиста из Германии. Заказали первую партию машин. Вложили 1 500 000 долларов в бизнес.

Тогда же начался дефолт. Доллар, стоивший 6 рублей, стал стоить 24. А мы, не успев открыться, сразу обанкротились. Пришлось уволить почти всех сотрудников: остался я и бухгалтер на полставки.

В тот момент у нас было одно важное преимущество - мы могли стать единственным дилерским центром, который продавал только Audi. Через год набрались мужества, наглости и стали предприятием, которое смогло выйти и добиться успехов на автомобильном рынке.

Наверно, такие условия помогают резко стартовать. Мы, «голодные», амбициозные, стали делать такие рекорды, что партнёры из Германии удивлялись – как это возможно в России?

И, если изначально я перенимал опыт у более продвинутых немцев, то потом ко мне стали приезжать коллеги из различных стран: Германии, Франции, Америки, Китая для того, чтобы перенять опыт и учиться на моем примере, как достигать сверхрезультатов.

 

- Выходит, не только мы перенимаем зарубежные практики, но и у наших бизнесменов есть чему научиться…

- Понимаете, от Лиссабона до Владивостока проблемы в бизнесе и менеджменте на 90% идентичны: нет хороших специалистов, нет грамотных менеджеров, нет толковых маркетологов… И так далее.

Просто в других странах бизнес работает в комфортно-приоритетных условиях. Есть два момента, которые резко отличаются от наших реалий: там действительно работающие законы работают и - более продвинутые технологии.

На Западе есть тенденция: руководитель компании работает около 20-30 лет, приобретает имидж, знания, успех, свое материальное благосостояние и потом начинает делиться своими наработками с другими. И таких там – 70-80%.

У нас же все наоборот. Креативных бизнес-тренеров, которые рассказывают «по сценарию» - больше 80%. А действительных практиков, по большому счету, нет.

Поэтому я считаю своей миссией делиться накопленными знаниями. Хочется жить в богатой, счастливой и экономически развитой стране, за которую мы в ответе.

 

- То есть можно и нужно обучать руководителей?

- Это необходимо. Возьмем, к примеру, хирурга. Врач знает, как нужно работать, а не лечит аппендицит зеленкой.

В менеджменте есть ошибочное мнение: «Я так делаю, значит, так надо». Я скажу так: делать нужно правильно. Без «оцифровки» бизнеса, без стратегической цели, без понятных зон ответственности каждого сотрудника работать нельзя.

К сожалению, у нас многие действуют по трем принципам «как могу, как хочу и - как получается». В той же медицине, заведующего моргом не поставят главным врачом. Но почему-то в компаниях могут руководить те, кто в менеджменте ноль. Или ноль с плюсом.

Сейчас происходит расслоение бизнеса. Эффективные, амбициозные и настойчивые усиливают свои позиции, ищут пути, как увеличить свой потенциал. Другие, сидящие на своих ресурсах, постепенно уходят с рынка. В бизнесе всегда выживают сильнейшие.

Многое зависит и от клиента, который изменил свое сознание, стал более разборчивым. С уверенностью могу сказать, что за клиента идет настоящая борьба.

И, наконец, нужно понимать – достижений без ошибок не бывает. Вот почему мои мастер-классы востребованы – я рассказываю о своем реальном опыте руководителя, о собственных ошибках и победах.

 

- Что такое успех компании и как его добиться?

- Успеха много не бывает. Это, как в спорте: одну дистанцию пробежал, как Усэйн Болт - так же быстро бежишь и следующую.

Необходимо понимать, что нельзя сделать план в каком-то определённом месяце, а потом расслабиться, необходимо «бежать» быстрее и быстрее.

Существует мировое понятие: компания, которая прибавляет из года в год по 20%, называется «газелью». Перед ними стоит снимать шляпу, ведь их руководители – сильные и амбициозные.

 

- Руководитель – это главный двигатель своей компании?

- По щелчку в бизнесе ничего не делается. Настоящий грамотный руководитель работает по 10-12 часов; не верьте тем глупостям, в которых пишут, как управлять бизнесом на расстоянии. Ты – лицо компании, и ты должен быть лидером, ядром, пахать целыми днями, и только тогда станешь успешным. Как только сбавляешь скорость, твой бизнес тоже начинает останавливаться.

Любая организация - компания, семья, город, страна - это большая тень ее первого лица. Но, как известно, один в поле не воин. Поэтому тот лидер, который развивается и ставит перед собой амбициозные цели, понимает, что успех бизнеса зависит от сотрудников, которые работают рядом с ним. Причем, многие руководители хотят, чтобы все вокруг развивались, а сами они - директора с большими полномочиями - сидели бы и наблюдали за этим. А между тем, настоящий лидер должен показывать пример и работать над собой прежде, чем пытаться менять сознание других.

Когда я рассказываю, что все 25 лет работы генеральным директором лично принимал решение о приеме на работу, многие удивляются «мол, делать тебе нечего». Но я провел тысячи собеседований – от парковщика до топ-менеджера, общался с некоторыми два-три раза, и поэтому уверен в своей команде.

Еще одно заблуждение о том, что толковых маркетологов и финансистов нужно искать «на стороне», они придут и усилят компанию. Забудьте это, все толковые никуда не будут переходить.

Задача руководителя состоит в том, чтобы привлечь тех людей, которые при отсутствии опыта обладают большим потенциалом, и помочь им раскрыться. Это очень интересная, творческая и трудная работа. Поэтому необходимо выявить сильные стороны человека, а не просто «затыкать» им дыру.

 

- Можете назвать четыре важных показателей генерального директора?

- Первый, самый важный, показатель – обеспечить выручку своей компании. И каждый месяц делать ее больше хотя бы на один рубль.

Выручка – это кровь компании.

Второй показатель – это средний чек. Его необходимо изучать ежедневно. А для того, чтобы он рос, продавать дополнительные услуги.

Третий показатель зависит от клиентов. Это повторные продажи и рекомендации. Нужно понимать, что новых клиентов на рынке не бывает, поэтому необходимо ценить тех, кто пользуется вашими услугами сейчас. Они, в свою очередь, будут приходить к вам снова, и рекомендовать своим знакомым.

Четвертый – это оценка успешности работы каждого сотрудника – EBITDA. Хотя многие даже не знают, что это значит.

EBITDA – стержневой показатель операционной деятельности твоей компании.   Определив показатель не в целом на компанию, а на каждого работника, можно выяснить, насколько «прибылен» для бизнеса конкретный продавец.

 

- На мастер-классах Вы часто говорите о том, что в жизни важно иметь цель. Как правильно ее формулировать?

- Главное правило здесь - цель ради цели никому не нужна. Ты должен получать удовольствие от процесса и удовлетворение, только тогда цель будет достигнута.

Это как пробежать марафон, отдышаться и подумать - вот я молодец! Не получая удовольствия, ты не добежишь финиша. Попадая в ситуацию, мы ее анализируем и снова делаем выбор. За выбором следует действие, потом результат.

Генеральный директор, который не имеет цели хотя бы на пять лет, не может называть себя генеральным директором. И формулировать тоже нужно правильно – в цели должен присутствовать мощный заряд здорового идеализма: например, «Мы станем лидерами рынка!».